Die Nachfolgeproblematik in Deutschland: unsere Experten Prof. Dr. Tobias Kollmann, Prof. Dr. Nadine Kammerlander und Dr. Michael Umfahrer zeigen Chancen auf und geben Tipps für eine erfolgreiche Übernahme.
Wie ist die aktuelle Situation im deutschsprachigen Raum in Bezug auf die Nachfolgeproblematik?
Prof. Dr. Tobias Kollmann
Die KfW weist allein in Deutschland 260.000 Unternehmen aus, die innerhalb der nächsten zwei Jahre eine Nachfolgerin bzw. einen Nachfolger benötigen. Man geht davon aus, dass nur etwa 70.000 dieser Unternehmen tatsächlich einen geeigneten Kandidaten finden. Hier gibt es eine erhebliche Übernahme-Lücke. Mit der müssen wir uns auseinandersetzen.
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Wir haben jedes Jahr diese fünfstellige Zahl an Unternehmen, die einen Nachfolger sucht. Das kann man sich auch ganz einfach ausrechnen. Nach 25 Jahren in etwa braucht jedes Unternehmen einen Nachfolger. Die familieninterne Nachfolge ist noch die beliebteste Form. Der grundsätzliche Tenor ist, dass eigentlich an die Kinder übergeben werden soll. In etwa 50 Prozent der Fälle gelingt das auch. Die Tendenz ist jedoch sinkend, weil viele Kinder sagen, sie möchten etwas anderes machen. Manche trauen es sich nicht zu oder möchten nicht in der Provinz bleiben, wo das Familienunternehmen angesiedelt ist. Und dann fängt das große Suchen nach einer Nachfolge an.
Wie haben die letzten Monate diese Entwicklung beeinflusst?
Prof. Dr. Tobias Kollmann
Corona hat dieses Problem noch einmal verschärft, denn durch die Unsicherheit, welche die Pandemie mit sich gebracht hat, haben viele Übergebende gezögert und die Entscheidung zurückgestellt. Die Interessenten haben diese Entscheidung ebenfalls zurückgestellt. Daraus ergibt sich jetzt, dass wir eine zunehmende Überalterung haben, die noch einmal stärker wird, aufseiten derjenigen, die eine Nachfolge suchen. Und zusätzlich einen noch höheren Bedarf jemanden zu finden.
Es besteht die Gefahr, dass auch gesunde Unternehmen vom Markt verschwinden werden. Und wir wissen alle, was das bedeutet. Nämlich einen Verlust von Arbeitsplätzen.
Welchen Ansatz verfolgen diese Unternehmen, die die Nachfolge nicht innerhalb der eigenen Familie regeln können?
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Viele Unternehmen suchen nach einem strategischen Investor, nach einem Wettbewerber, der einsteigen kann. Aber das ist immer mit Bauchschmerzen verbunden, denn es besteht die große Angst, dass der Name des Unternehmens verloren geht. Oder dass Mitarbeitern gekündigt wird. Und das wollen viele Mittelständler nicht. Einige versuchen an Mitarbeitende weiterzugeben. Das funktioniert in manchen, aber nicht in allzu vielen Fällen. Und dann bleibt eben noch die Variante, das Ganze an einen Externen weiterzugeben. Man nennt es ein MBI – Management Buy In. In den vergangenen Jahrzehnten war dabei immer die Schwierigkeit, diese Person zu finden und dann das Ganze zu finanzieren. Wir sind in diesem Bereich noch nicht da, wo wir sein wollen. Aber wir stellen fest, dass sich bei beiden Punkten etwas tut.
Prof. Dr. Tobias Kollmann
Helfen kann dabei aus meiner Sicht insbesondere Investitionskapital aus verschiedenen Quellen. Förderprogramme oder Venture Capital. Wenn man dieses nicht nur auf die reinen Neugründungen bezieht, sondern auch mal die Perspektive auf das Feld der Unternehmens-Übernahmen lenkt, dann kann daraus durchaus eine neue Quelle auch für die Lösung dieses Problems werden.
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Es gibt auch immer mehr Plattformen, auf denen sich Verkäufer und Käufer von mittelständischen Unternehmen finden, sodass die Nachfolge dann gewährleistet ist.
Welche Rolle spielt die Finanzierung bei der Übergabe bzw. Übernahme von Unternehmen?
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Was das Thema Finanzierung anbetrifft, sind wir auch noch nicht da, wo wir sein wollen. Eine tolle Möglichkeit sind zum Beispiel Search Funds, die wir aus den USA kennen. Sie dienen dazu, unternehmerische Tätigkeiten von Menschen zu finanzieren, die bestehende Unternehmen übernehmen und dann fit für die Zukunft machen. Mein letzter Stand ist, dass es in Deutschland nur sechs Search Funds gibt. Ich weiß aber von der Beobachtung der Universitäts-Landschaft, dass da im Moment einiges in der Mache ist, sodass die Hoffnung da ist, dass es in drei Jahren noch ganz andere Finanzierungsmöglichkeiten gibt.
Prof. Dr. Tobias Kollmann
Es ist im deutschsprachigen Raum grundsätzlich schwierig, Investitionskapital zu finden. Der erste Grund ist sicherlich ein historischer. Wir haben bei uns in Deutschland das Thema Venture Capital erst seit etwa 30 Jahren auf dem Tisch. Der Etablierungsfaktor dieser Investitionsform ist bei uns noch nicht so ausgeprägt wie in anderen Ländern.
Dann gibt es strukturelle Gründe. Wir haben immer noch ein Vielfaches weniger an Business Angels, also vermögende Privatpersonen, die ihr Geld in Start-ups investieren und damit Geld auch wieder dem Investitions-Kreislauf zuführen.
Dann gibt es auch nochmal mentale Gründe, denn in Deutschland zum Beispiel denken wir immer noch gerne in „realen Steinen“ und damit insbesondere auch in Immobilien. Das heißt, bei uns wird mehr in den Immobilienbereich investiert als in nicht greifbare virtuelle Werte bei Start-ups, die sich erst entwickeln müssen. Wir haben hier offensichtlich ein ganz anderes Sicherheitsdenken und zählen auf eine Greifbarkeit von Investments. Da muss man Berührungsängste abbauen und aufzeigen, dass das auch ein lohnenswertes Feld ist.
Welche Aspekte gibt es hierzu bei einem Match zwischen Start-ups und mittelständischen Unternehmen, die eine Nachfolge suchen, zu beachten?
Prof. Dr. Tobias Kollmann
Es gibt einen hohen Bedarf an Gründern, die nicht nur darüber nachdenken, ein vollkommen neues Start-up auf der grünen Wiese aufzubauen, sondern auch die Übernahme-Gründung in Betracht ziehen. Dort können Sie ein bestehendes Unternehmen weiterführen und auf den Assets aufbauen, die dort schon vorhanden sind.
Es ist aber auch vollkommen klar, dass die Unternehmen, die jetzt vor einer Übergabe stehen, aktuell durch eine Generation geleitet werden, die nicht mit dem Thema Digitalisierung groß geworden ist. Das bedeutet, dass wir dort Defizite erkennen. Man muss all denen sagen, die jetzt noch an dem Ruder sind und irgendwann mal ihr Unternehmen übergeben wollen: Ihr müsst das Thema Digitalisierung jetzt in die Hand nehmen. Denn das ist ein wesentlicher Faktor bei der Übergabe im Hinblick auf die Attraktivität des Unternehmens. Denn für die jüngere Generation ist es unattraktiv ein Unternehmen zu übernehmen, das zum Beispiel noch in der Karteikarte die Kunden pflegt und nicht auf digitale Systeme zurückgreifen kann.
Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Übergabe eines Unternehmens?
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Wir haben festgestellt, dass die Familienunternehmen, bei denen der Senior noch viel Macht hatte, also beispielsweise noch 40 Stunden pro Woche im Unternehmen gearbeitet hat oder im Beirat oder Aufsichtsrat tätig war, dass in diesen Unternehmen die Innovation in den drei Jahren nach der Nachfolge deutlich niedriger war als in den Unternehmen, wo der Senior, die Seniorin sich zurückgezogen hat.
Das ist ein sensibler Moment, der auch die Weichen für die Zukunft des Unternehmens stellt. In dem sich herauskristallisiert, ob beispielsweise der Schritt in die Digitalisierung gelingen kann oder eben auch nicht. Gleichzeitig kann der Senior oder die Seniorin durch eine gute Kommunikation dem Nachfolger oder der Nachfolgerin wahnsinnig viel mitgeben. Wenn das allerdings überhandnimmt, wird Innovation blockiert.
Deswegen ist diese Zeit der Zusammenarbeit, die es da gegebenenfalls auch gibt, eine ganz schwierige oder sensible. Und ich habe auch mit einigen potenziellen externen Nachfolgekandidaten gesprochen, die dann doch nicht zur Nachfolge gekommen sind. Und zwar deswegen, weil sie festgestellt haben, in der Zeit, in der sie mit dem Verkäufer zusammengearbeitet haben, dass dieser einfach nicht loslassen konnte und keine Veränderung zugelassen hat.
Herr Umfahrer, Sie begleiten Unternehmen in der Nachfolgezeit in Ihrer Tätigkeit als Notar. Welcher ist aus Ihrer Sicht der größte Fehler, der bei der Nachfolgeregelung begangen wird?
Dr. Michael Umfahrer
Es ist wirklich ein Problem, dass der Zeitfaktor vielfach unterschätzt wird. Denn eine Unternehmens-Übergabe innerhalb der Familie, also gerade dort, wo auch sehr viel Emotion mitspielt, ist etwas, was man immer wieder hinausschiebt. Und dann fehlt häufig die Zeit, um diese Übergabe wirklich so gestalten zu können, dass sie erfolgreich ist.
Wie kann sie denn erfolgreich werden?
Zunächst einmal ist es wichtig, dass der Prozess von Anfang an professionell begleitet wird. Etwa durch einen Rechtsberater, der häufig eine ganze Generation begleitet und daher auch das entsprechende Vertrauen besitzt. Dann der Steuerberater, der auf jeden Fall dabei sein sollte. Und es gibt dann manchmal auch noch Familien-Berater oder nahestehende Personen, die auch den Betrieb und die Branche sehr gut kennen. Sie alle sollten mit einbezogen werden in einem solchen Prozess.
Wie sieht dieser Prozess dann aus?
Der Prozess muss damit beginnen, dass man herausfindet, wer aus der Familie überhaupt in der Lage und bereit ist, diesen Betrieb zu übernehmen. Das klingt zwar sehr banal, aber das ist eine wichtige erste Entscheidung. Denn wir beobachten auch, dass die Bereitschaft, den Betrieb zu übernehmen, aus der Familie heute gar nicht mehr so selbstverständlich ist. Wir stellen stattdessen fest, dass die externen Übergaben, also die Verkäufe nach außen, tendenziell zunehmen.
Die Übernahme muss so gestaltet werden, dass man in der Familie einen richtigen Zeitplan, einen Kompetenzplan macht. Dass man die Gesellschafts-Verträge so abstimmt, dass über den Zeitraum der Unternehmens-Übergabe verschiedene Meilensteine festlegt werden. Und bei diesen Meilensteinen sollte der Übernehmende immer stärker in den Betrieb hineinwachsen und gleichzeitig der Übergebende oder die Übergebende sich aus dem Betrieb zurücknehmen.
Doch auch wenn der Prozess gut aufgesetzt ist – wir haben es mit Menschen zu tun. Wir haben es mit Themen zu tun, bei denen man nicht in die Zukunft schauen kann. Man kann es bestmöglich vorbereiten und begleiten. Aber es gibt keine Garantie dafür, dass eine solche Unternehmens-Übergabe erfolgreich ist.
Woran scheitern die meisten Übergaben und wie lässt sich dies verhindern?
Es wird versprochen, dass sich die oder der Übergebende zurückzieht, ja es wird sogar festgeschrieben in Verträgen und Vereinbarungen. Doch tatsächlich scheitern Unternehmens-Übergaben dann genau an diesem Punkt, dass der Übergebende sich eben nicht zurückzieht.
Es ist ein ganz wichtiger Punkt, dass man die Kompetenzen in Verträgen ganz klar festschreibt. Diese Kompetenz-Abgrenzung ist ein ganz wichtiger Punkt. Ich bin davon überzeugt, dass das Niederschreiben und das sich Beschäftigen mit so einer Urkunde ganz wesentliche Aspekte dafür sind, dass man dann auch dazu steht. Das ist anders, als wenn man etwas nur liest oder es in einen Gesprächsverlauf festlegt. Also mit anderen Worten: diese Verschriftlichung ist ein ganz wesentlicher Bestandteil und eine wesentliche Erfolgskomponente.
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